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Übertragende Sanierung in der Insolvenz
am Beispiel der Lauterbacher Blechwarenfabrik
und -verzinkerei im Frühjahr 2003

von RA Eike Rüttgerodt

Ausgangslage

Die Lauterbacher Blechwarenfabrik und –verzinkerei (LBF) wurde 1902 gegründet. Anfangs wurden lackierte und verzinkte Blechwaren für Haushalt, Landwirtschaft und Blech-/ Transportgefäße für das Baugewerbe, Brauereien, chemische Industrie und Seifenindustrie hergestellt und vertrieben. Seit Ende der 80er Jahre entwickelte sich die LBF-Gruppe zu einem Spezialisten für technische Sonderlösungen für geschweißte Formstücke, Schallschutztechnik und Schwingungsisolierung mit internationalem Bekanntheitsgrad.

Ende der 90er Jahre wurde die Sparte Chemie-Abluft gegründet und systematisch ausgebaut. Unter dem eingetragenen Warenzeichen DUCoat vertrieb LBF Abluftsysteme für Chipfabriken. Kunden waren unter anderem Infineon, AMD, Siemens, Philips. Im Jahre 2000 wurde ein Teil der Fertigung (Standardlagerware) nach Polen verlagert. Das Unternehmen setzte knapp 20 Millionen Euro um. Die Ertragslage war konjunkturell bedingt schwach.

Ab Herbst 2002 kürzten verschiedene Großbanken in Prolongationsgesprächen die Linien oder schlossen Rückzahlungsvereinbarungen. Dies erschien dem Management angesichts der vorhandenen Liquiditätsreserven zunächst vertretbar. Anfang März 2003 hatte eine der beiden Hausbanken die Linien sofort "eingefroren", als sie von dem Verhalten der anderen Banken Kenntnis erhielt. Infolgedessen konnte über die freie Linie nicht mehr verfügt und anstehende Löhne und Gehälter nicht bezahlt werden. Das Unternehmen war unvermittelt zahlungsunfähig.

Auftrag und Ziel war es ab Mitte März 2003, Wege aus der Krise aufzuzeigen, Transparenz zu schaffen sowie die denkbaren Fortführungsszenarien zu verifizieren. In diesem Zusammenhang sollten die rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Chancen und Risiken bewertet und geeignete Maßnahmen entwickelt werden.

Projektschritt 1: Liquiditätssicherung

Auf Grund der für das Unternehmen dramatischen und unerwarteten Situation galt es zunächst, den Liquiditätsbedarf zu ermitteln und zu sichern. Zu diesem Zweck wurden unter anderem kurzfristige Liquiditätspläne erstellt.

Die beteiligten Banken und Gesellschafter waren jedoch – trotz positiven Cash-flows und möglicher Besicherung der Banken – nicht bereit oder in der Lage gewesen, die erforderlichen Mittel für die Anfertigung eines Gutachtens über die Fortführung des Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Den Gesellschaftern fehlte wegen des überwiegend geschäftspolitisch begründeten Ausstiegs der Banken die vertrauensvolle Basis für ein weiteres Engagement. Von ihnen verbürgte Kredite oder Eigenmittel hätten sich aus rechtlichen Gründen nicht besichern lassen. Insofern wäre ihr Risiko ungleich größer als das der Banken gewesen.

Damit war die Stellung des Insolvenzantrages Anfang April 2003 unvermeidbar. Für eine an sich zu empfehlende Erarbeitung eines Sanierungskonzeptes, eventuell mit dem Entwurf eines Insolvenzplanes (sogenanntes Pre-Packaging), fehlte die erforderliche Zeit. Allerdings eröffnete eine erste Grobeinschätzung positive Sanierungsaussichten.

Ein wesentlicher Teil der zur Fortführung benötigten Liquidität konnte während des Insolvenzantragsverfahrens dadurch gesichert werden, dass die Arbeitsentgelte der Arbeitnehmer in den letzten drei Monaten vor Insolvenzeröffnung nicht vom Unternehmen gezahlt, sondern durch vorfinanziertes Insolvenzgeld ersetzt wurden. Auf Grund der bestehenden positiven Fortführungsperspektiven hat das Arbeitsamt die erforderliche Zustimmung zur Insolvenzgeldvorfinanzierung erteilt. Ein solcher Einsatz von Insolvenzgeld zu Sanierungszwecken ist insolvenzrechtlich anerkannt.

Die vom Insolvenzgeld erstatteten Entgeltansprüche der Arbeitnehmer gingen auf die Bundesanstalt für Arbeit über und nahmen lediglich als einfache Insolvenzforderungen am Insolvenzverfahren teil. Auf Grund der hierdurch zunächst gewonnenen Liquidität waren keine weiteren Massekredite notwendig. Zudem erhielten die Arbeitnehmer auf diese Weise ihre Arbeitsentgelte bereits in zeitlicher Nähe zu den regulären Fälligkeitsterminen, wodurch das Vertrauen der Belegschaft und die Bindung der Mitarbeiter gefördert wurde.

Geschäftsführung und Gesellschafter befürchteten in starkem Maße das insolvenzbedingte Ende der Gesellschaft. Die wichtigsten Stakeholder reagierten jedoch verhältnismäßig gelassen; sie wurden mit Antragstellung persönlich und ausführlich über die Umstände informiert und ihnen wurde dabei eine Fortführung des Unternehmens in Aussicht gestellt.

Projektschritt 2: Sanierungskonzept

Im Zeitraum des Insolvenzantragsverfahrens wurde ein Restrukturierungskonzept zur betriebs-/ ertragswirtschaftlichen Sanierung des Unternehmens unter Nutzung rechtlicher Gestaltungsmöglichkeiten entwickelt. In diesem Zusammenhang auftretende juristische Fragestellungen und Sachverhalte wurden durch Rechtsanwälte der Sozietät Buchalik Brömmekamp bearbeitet und einer Lösung zugeführt.

Die Kernpunkte des Konzepts betrafen:

• die weitere Verlagerung wesentlicher Teile der Produktion nach Polen, wo auch unter Berücksichtigung der Transportkosten erheblich günstiger gefertigt werden konnte als in Deutschland,

• die Reorganisation des Vertriebs,

• die allgemeine "Verschlankung" und Verbesserung der Arbeitsprozesse sowie

• eine gesellschaftsrechtliche Veränderung, die nicht allein eine steuerliche Optimierung, sondern auch die Allokation von bestimmten Risiken in einzelnen Gesellschaften sowie deren Abgrenzung gewährleistet.

Notwendig wurde in diesem Zusammenhang ein Personalabbau von 170 auf ca. 100 Mitarbeiter. Ein solcher Personalabbau wäre außerhalb der Insolvenz – wegen der dort geltenden strengeren Kündigungsschutzbestimmungen – nur unter erschwerten Bedingungen, erhöhten rechtlichen Risiken sowie erheblichen finanziellen Belastungen denkbar gewesen.

Auf Grund der Insolvenz des Unternehmens bestand die Möglichkeit, den Personalabbau kostengünstiger und ausgewogener in der Personalstruktur zu gestalten. Auf diese Weise konnten auch sozial weniger schützenswürdige Mitarbeiter jüngeren Lebensalters oder kürzerer Betriebszugehörigkeit dem Unternehmen erhalten bleiben. Diese insolvenzbedingten Erleichterungen und Entlastungen erhöhten die Erfolgsaussichten der Sanierung maßgeblich.

Ein wichtiger Schritt des weiteren taktischen Vorgehens lag in der Entscheidung zwischen einem Insolvenzplan oder einer übertragenden Sanierung. Die Argumente für und gegen die verschiedenen Handlungsalternativen in der Insolvenz sind vielfältig und in jedem Einzelfall unterschiedlich zu bewerten. Hier leisten praktische Erfahrungen eine wichtige Entscheidungshilfe.

Nach der Analyse und Abwägung wurde im vorliegenden Fall in Übereinstimmung mit dem Insolvenzverwalter eine übertragende Sanierung nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens als erfolgversprechende Lösung fokussiert.

Abbildung 1: Analyse der Handlungsoptionen

Projektschritt 3: Konzeptumsetzung

Für den Neustart in einer Auffanggesellschaft waren erhebliche Finanzmittel erforderlich. Der Altgesellschafter war gewillt, sich weiterhin zu engagieren, mochte aber das unternehmerische Risiko nicht allein tragen. Daher sollte ein Investor gefunden werden, der möglichst idealtypisch den Altgesellschafter ergänzt. Vor diesem Hintergrund sind folgende Anforderungen formuliert worden:

• Bereitstellung von Risikokapital
• Einbringung von Management-Know-how 
• Erfahrung im Umgang mit kleinen mittelständischen Unternehmen 
• Erfahrung in handwerksnaher Produktion
• Sanierungserfahrung

Es gelang noch vor Eröffnung des Insolvenzverfahrens, einen geeigneten Investor zu finden, der bereit war, sich mit dem Altgesellschafter zu gleichen Teilen an der neuen Gesellschaft zu beteiligen. Erfreulicherweise war das Verhältnis zwischen den beiden Gesellschaftern von Beginn an von Verständigkeit und weitgehender Übereinstimmung geprägt.

Gleichzeitig wurde der Personalabbau eingeleitet. In Absprache mit dem neuen Investor und dem Insolvenzverwalter wurden auch die weiteren erforderlichen Sanierungsmaßnahmen gemäß Zeitplan sukzessive umgesetzt. Das Maßnahmen- und Finanzcontrolling stellte die Umsetzung des Sanierungskonzeptes sicher.

Die Finanzierung kam schließlich mit Hilfe einer Ausfallbürgschaft des Landes Hessen für die langfristige Finanzierung und mit Hilfe von Factoring für den kurzfristigen Finanzierungsbedarf zustande. Die Altgesellschaft half mit einer Anlauffinanzierung, die inzwischen zurückgeführt ist.

Der Kreditbedarf wurde reduziert, indem ein wesentlicher Teil der Produktionsstätte nicht gekauft, sondern angemietet wurde. Das brachte zusätzlich den Vorteil, dass das Unternehmen nicht zwingend an den Standort gebunden ist und eine spätere Betriebsverlagerung an einen günstigeren Standort leichter erfolgen kann.

Den Altgesellschaftern war es noch gelungen, eine persönliche Haftung für Firmenkredite durch Bürgschaften zu vermeiden. Jedoch bestanden die Banken im Zusammenhang mit der Landesbürgschaft auf Übernahme persönlicher Bürgschaften durch die Neugesellschafter. In schwierigen Verhandlungen gelang es dennoch, eine für beide Seiten vertretbare Lösung zu finden.

Die Finanzierungsgespräche waren der kritischste Punkt; hier drohte mehrfach das Scheitern der Verhandlungen und es bedurfte intensiver Bemühungen mit entsprechendem Geschick, die zeitweilig auseinander driftenden Parteien zueinander zu führen. Schließlich konnten die Verträge über Kauf und Finanzierung vor Mitte der zweiten Jahreshälfte geschlossen werden.

Abbildung 2: Alte und neue Struktur der LBF-Gruppe

Fazit

Durch eine intensive Kommunikation mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern konnten die insolvenzbedingt drohenden negativen Auswirkungen weitgehend vermieden werden. Von Anfang an lag in allen Gesprächen die Betonung auf der Zielsetzung und den Bestrebungen, das Unternehmen mit Hilfe der Insolvenz zu sanieren und auf diese Weise eine solide Ausgangsbasis für einen Neustart zu schaffen. Die Insolvenz bot im Rahmen ihrer gesetzlichen Gestaltungsmittel nützliche Alternativen zur klassischen Sanierung.

Die Unternehmer blicken gegenwärtig auf eine erfolgreiche Sanierung zurück, die wegen der erforderlichen Einschnitte im Personalbereich ohne Insolvenz wohl kaum zu bewerkstelligen gewesen wäre. Die Besorgnis, dass die Insolvenz von den beteiligten Stakeholdern als Ende des Unternehmens verstanden wird und sich Kunden sowie wichtige Mitarbeiter anderweitig orientieren, erwies sich als unbegründet. Vielmehr zeigt die Reaktion der Geschäftspartner, dass die Insolvenz als durchaus übliches Mittel der Sanierung akzeptiert wird.

Das bestätigt auch das Unternehmen. Der Gesellschafter und Geschäftsführer Kai Hesseldieck äußerte sich hierzu wie folgt:

"Nach meiner Erwartung musste man bei Insolvenz davon ausgehen, dass die Firma aufgelöst wird. Ich habe jetzt die Erfahrung gemacht, dass sich in der Insolvenz wesentlich mehr Dinge bewegen lassen, als ich für möglich gehalten habe. Kundenbeziehungen und Umsätze waren kaum beeinträchtigt. So verliert sich die Total-zu-Ende-Bedrohung".

Autor

Eike Rüttgerodt
- Rechtsanwalt und Mediator -
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Erstveröffentlichung im Krisennavigator (ISSN 1619-2389):
7. Jahrgang (2004), Ausgabe 8 (August)

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